ダメな管理職の特徴7つ｜会社が育成・評価・配置で直す方法

「部下の不調や退職が、特定の管理職の下で続いている」「あの人をこのまま管理職にしておいていいのか、人事として判断がつかない」。ダメな管理職の特徴を調べる人事・経営者の多くは、人を責めたいのではなく、会社として何を見て、何を直せばいいのかを知りたいのだと思います。

ダメな管理職の特徴は、性格や人柄ではなく、部下とチームに起きている結果と、日々の行動で見るのが基本です。そしてその多くは、本人の資質だけでなく、育成・評価・配置という会社の仕組みが追いついていないことから生まれています。

この記事では、現場でよく見られるダメな管理職の特徴を7つに整理し、なぜ生まれるのか、放置するとどうなるのか、会社が育成・評価・配置でどう手を打つかを、従業員30〜100人の会社の目線で解説します。

ダメな管理職の特徴とは？人柄ではなく「行動」で見る

最初に、「ダメ」という言葉の扱い方をそろえておきます。ここがあいまいなままだと、社内の議論が「あの人は嫌いだ」という感情論になってしまうためです。

「ダメな管理職」は法律用語でも診断名でもない

「ダメな管理職」「駄目な上司」は、法律や厚生労働省の指針に定義のない俗称です。会社が「この人はダメな管理職だ」と判定する必要も、本人にそう伝える必要もありません。社内の文書や面談では使わず、「何が起きているか」「どの行動が期待に届いていないか」という言い方に置き換えてください。

見るべきなのは、次の2つです。

• 部下とチームに何が起きているか（離職、休職、相談の増加、成果の停滞など）
• 管理職のどの行動が、それに関係していそうか

特徴は「性格」ではなく「役割に求められる行動」との差

管理職の役割は、成果を出すことに加えて、部下を育て、働きやすい職場をつくり、部下の変化に気づくことです。厚生労働省の「労働者の心の健康の保持増進のための指針」でも、管理監督者は職場環境の改善と部下からの相談対応を担う立場とされています。ダメな管理職の特徴とは、この役割に求められる行動と、実際の行動との差のことだと考えると整理しやすくなります。

そう考えると、特徴は本人の「変えられない欠点」ではなく、「身につけていない行動」「仕組みのせいでできていない行動」として扱えます。会社が手を打てる余地が見えてきます。

ダメな管理職によく見られる特徴7つ

ここからは、よく挙げられる特徴を7つ紹介します。あくまで目安であり、1つ当てはまるだけで「ダメ」と決めるものではありません。複数が重なり、部下に影響が出ているかを見てください。

特徴1：情報を抱え込み、共有しない

見られる行動は次のとおりです。

• 経営や他部署から聞いた情報を、チームに伝えない
• 自分の判断の理由を説明せず、結論だけを指示する
• 部下からの報告・相談を後回しにする、または聞き流す

部下は方針が分からず、確認のたびに手が止まります。「聞いても無駄だ」と感じると、相談そのものをしなくなり、不調や退職の兆しも会社に届きにくくなります。

特徴2：仕事を抱え込み、任せられない

見られる行動は次のとおりです。

• 部下の仕事を細かくチェックし、最後は自分で直してしまう
• 重要な仕事は自分だけで進め、部下に経験を積ませない
• 部下が育たないと嘆きながら、育つ機会をつくっていない

部下の成長が止まり、管理職本人も長時間労働に陥ります。任せられない背景には、プレイング業務の多さや、失敗の責任を一人で負わされる不安がある場合も少なくありません。

特徴3：感情の波が大きく、言い方がきつい

見られる行動は次のとおりです。

• 機嫌によって指示や対応が変わる
• 人前で強い口調で叱る、ため息や無視で不満を示す
• ミスの報告に怒り、次から報告されなくなる

部下は上司の顔色をうかがうようになり、ミスの隠蔽や、相談の先送りが起きやすくなります。程度によってはパワーハラスメントにも当たり得るため、後述の「別の対応」を参照してください。

特徴4：責任を部下や他部署に押しつける

見られる行動は次のとおりです。

• 問題が起きると、原因を個人や他部署の責任にする
• 成果は自分の手柄にし、失敗は部下のせいにする
• 上からの指示を、理由を添えずに「会社が言っているから」で押し通す

部下は「この人の下では挑戦しても守ってもらえない」と感じ、守りの仕事しかしなくなります。

特徴5：えこひいきがあり、評価が不公平

見られる行動は次のとおりです。

• 気の合う部下や、自分に従う部下だけに良い仕事を回す
• 評価の理由を説明できない、または基準が日によって変わる
• 結果ではなく印象や好き嫌いで評価する

公平でないと感じた部下は、意欲を失うだけでなく、会社への信頼も下げます。評価者としての訓練を受けていないことが背景にある場合は、会社の育成の課題です。

特徴6：部下の育成や面談に時間を使わない

見られる行動は次のとおりです。

• 1on1や面談をしない、またはスケジュール調整で流れる
• 部下のキャリアの希望や、得意・不得意を把握していない
• 「見て覚えろ」「自分で考えろ」で済ませる

部下は自分の成長を描けず、優秀な人から先に辞めていく傾向があります。面談で何を話せばよいかが分からないだけの管理職も多いため、話題の型を渡すだけで変わる場合があります。

特徴7：板挟みで動けず、現場の声を上に上げない

見られる行動は次のとおりです。

• 現場の困りごとを知っていても、経営層に伝えない
• 上の決定を現場にそのまま流し、部下の不満を受け止めない
• 「どうせ変わらない」と、改善の提案をしなくなる

一見おとなしく見えますが、部下からは「頼りにならない上司」と見られます。経営と現場の板挟みで疲れ切った管理職に多い状態で、本人も不調の手前にいる可能性があります。管理職側のストレスの背景は、中間管理職のストレスの原因と会社ができる対策で整理しています。

なぜダメな管理職が生まれるのか｜個人より会社の仕組みを見る

特徴が見つかったとき、「本人の資質の問題」と片づけると、同じ状況が次の管理職でも繰り返されます。生まれる背景には、会社の側にも次のような要因があります。

プレイヤーとして優秀だったから昇進した

小規模な会社ほど、営業や技術で実績を出した人がそのまま管理職になる傾向があります。しかし、成果を出す力と、人を育てて動かす力は別のものです。マネジメントを学ぶ機会がないまま役職だけが与えられると、部下への接し方が分からず、自己流の行動に頼ってしまいます。

役割と期待が言葉になっていない

「管理職として何をしてほしいか」が明文化されていない会社は少なくありません。何を期待されているか分からなければ、本人は自分が得意なプレイヤーの仕事に偏りがちです。期待が伝わっていない状態は、本人の怠慢ではなく、会社の説明不足です。

研修とフォローが用意されていない

厚生労働省の指針は、会社が管理監督者に対して、ラインによるケアに関する教育研修や情報提供を行うものとしています。部下の変化への気づき方や、話の聴き方を学ぶ機会がないままでは、うまくいかなくても不思議はありません。研修の考え方はラインケアとは？管理職の役割と研修の進め方にまとめています。

評価が数字だけで、部下への接し方が見られていない

売上や納期の数字だけで管理職を評価していると、部下を使い潰してでも数字を作る人ほど評価されてしまいます。逆に、部下を育てる行動に時間を使った人は損をします。評価の物差しが、そのまま管理職の行動を決めている面があります。

管理職自身に相談先がない

管理職は、部下にも上司にも弱音を言いにくい立場です。つらさを一人で抱えると、余裕がなくなり、感情の波や仕事の抱え込みといった特徴として表れます。つまり、特徴の一部は「困っているサイン」でもあります。

職場を壊すダメな上司を放置すると、会社に何が起きるか

「あの人はああいう人だから」と放置すると、会社には次のようなリスクが生じます。

部下の不調と離職が、特定の部署に集まる

厚生労働省の令和7年「労働安全衛生調査（実態調査）」（2026年8月7日公表）では、仕事で強いストレスを感じている労働者は67.5%、そのストレスの内容として対人関係（セクハラ・パワハラを含む）を挙げた人は32.9%でした。上司との関係は、ストレスの大きな要因の一つです。特定の管理職の下で不調や退職が続いているなら、まず上司との関係を疑う価値があります。

パワハラと安全配慮義務の問題に発展しうる

職場のパワーハラスメントの防止措置は、労働施策総合推進法第31条で会社に義務づけられています。管理職の言動が、優越的な関係を背景に、業務上必要かつ相当な範囲を超え、就業環境を害するものであれば、パワハラに当たる可能性があります。また、メンタル不調の兆候を知りながら対応しなかった場合、会社は安全配慮義務を問われる可能性があります。安全配慮義務の中身は、安全配慮義務とは？会社の責任と対策で解説しています。

労災の申請にもつながる

厚生労働省が2026年7月15日に公表した令和7年度の「過労死等の労災補償状況」では、精神障害の労災の支給決定が1,082件と過去最多で、出来事別で最も多かったのはパワーハラスメント（222件）でした。上司の言動が部下の不調に結びつき、労災や訴訟に発展する可能性は、小さな会社でも例外ではありません。

優秀な管理職や中堅が先に辞める

ダメな上司の下に残るのは、動けない人ばかりになりがちです。問題のある上司を会社が放置すると、周りの管理職も「評価されない会社だ」と感じ、辞めやすくなります。管理職の退職が続く背景は、管理職が辞める会社の原因4つと対策で整理しています。

会社が打つ手｜育成・評価・配置で見直す5つのステップ

ここからが本題です。管理職を責めるのではなく、会社の側が「気づく」「伝える」「育てる」「評価する」「配置する」の順に手を打つ流れを紹介します。

ステップ1：事実を集める（部下の声と客観的なデータ）

まず、うわさや印象ではなく、事実を集めます。見るのは次のようなものです。

• 部署ごとの離職・休職・欠勤の推移
• 残業時間や有給取得の偏り
• 部下との面談や、人事への相談の内容
• ストレスチェックの集団分析の結果（10名未満の集計には配慮が必要です）

集団分析は、個人が特定されない形で部署の傾向をつかむための仕組みです。個人の相談内容を扱うときは、相談者が不利益を受けないよう、守秘に配慮してください。

ステップ2：本人と面談し、期待を言葉にして伝える

事実がそろったら、人事や上司の上司が、管理職本人と面談します。目的は責めることではなく、会社の期待と現状を共有することです。

• 事実（いつ、どんな場面で、部下がどうなったか）を、評価語を使わずに伝える
• 会社が管理職に期待する行動を、具体的な言葉で示す
• 本人の状況（業務量、困りごと、相談先の有無）を聞く

本人の言い分を聞くと、業務過多や権限の不足など、会社側の課題が見つかることもあります。その場合は、会社の側で先に直します。

ステップ3：研修と1on1で、足りない行動を育てる

次に、足りない行動を学べる機会をつくります。管理職向けの研修では、部下の変化への気づき、傾聴、指示と叱り方、面談の進め方といった基本を扱います。研修で学んだことが現場で使われるよう、上司の上司や人事が、定期的な1on1で実践を支えることも有効です。面談の話題づくりには、1on1で話すこと一覧と質問集が使えます。

数回の研修だけで行動が変わるとは限りません。変化を見る期間（たとえば3か月〜半年）をあらかじめ決め、その間に確認する点を共有しておくと、評価に生かしやすくなります。

管理職の育成を人事だけで回そうとすると、日々の相談や、部署ごとの変化の把握まで手が回らなくなります。管理職が相談できる先と、状態を見える形にする手段を、研修とあわせて用意しておくと続けやすくなります。サービスの具体的な内容は、資料でご確認いただけます。

ステップ4：評価と登用の基準に「部下への接し方」を入れる

行動を変え続けるには、評価の物差しも見直す必要があります。数字の成果に加えて、次のような項目を評価と登用の基準に入れます。

• 部下の育成（面談の実施、任せる仕事の幅）
• 情報共有と、部下が相談しやすい関係づくり
• ハラスメントを起こさない、起こさせない言動
• 部下の定着や、チームの状態

評価の項目を管理職に事前に伝えておくことが大切です。何を見られているかを知らないまま評価されると、納得感が下がります。また、昇進の前に、マネジメントの基礎を学ぶ機会と、試行期間を設けることも、ダメな管理職を生まない予防策になります。

ステップ5：役割・配置を見直す

教育と評価で改善が見られないとき、または本人が適性を感じないときは、配置を見直します。選択肢は次のようなものです。

• 部下を持たない専門職・プレイヤーとしてのポジションへの変更
• 部下の人数や担当範囲の縮小、サブリーダーの配置
• 管理職の仕事の一部（勤怠管理、評価の補助など）を人事や別の担当へ移す
• 部下のいる部署からの異動

なお、降格や配置転換は、会社の人事権として一定の裁量が認められる一方、業務上の必要性や本人の不利益の程度によっては、権利の濫用として無効とされることがあります。賃金が下がる場合は特に、就業規則の根拠を確認し、必要に応じて社会保険労務士や弁護士に相談してください。「管理職に向いていない」ことは、人としての評価ではありません。管理職を降りても活躍できる道を用意することが、本人と会社の双方を守ります。

強い言動があるときは別の対応が必要

人格を否定する発言、長時間の叱責、暴力的な言動などがある場合は、「育成」の前に、被害を受けている部下を守る対応が優先です。パワハラに当たるかの判断、事実確認、本人への措置、再発防止の手順は、クラッシャー上司の対策にまとめています。育成の対象になるか、ハラスメントとして対応するかを、事実をもとに切り分けてください。

ココロチェックで、管理職と部下の状態を見える形にする

ダメな管理職の問題は、「特徴に気づいたときには、すでに部下の不調が進んでいた」という形で表れがちです。産業保健の担当者がいない会社では、部署ごとの変化を人事が早めにつかむ手段も、管理職が一人で抱えずに済む相談先も、社内だけでは用意しにくいのが実情です。

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ダメな管理職・駄目な上司のよくある質問

Q. ダメな管理職の特徴を一言でいうと？

部下の話を聞かず、仕事も情報も抱え込み、感情で動いて、責任を部下に押しつける。このように、部下とチームに悪影響が出る行動が続いている状態です。ただし、本人の資質だけでなく、育成や評価の仕組みが整っていないことが原因のこともあります。

Q. ダメな上司を辞めさせることはできますか？

「ダメな上司」であること自体を理由に、すぐに辞めさせることは難しいのが一般的です。解雇は、客観的に合理的な理由と社会通念上の相当性が求められるため、まずは指導・育成・配置の見直しなど、段階的な対応を記録に残して進めることになります。判断に迷う場合は、社会保険労務士や弁護士に相談してください。

Q. ダメな管理職は、改善しますか？

行動の多くは、期待の明確化、研修、1on1、評価の見直しで変わる可能性があります。一方で、短期間で変わるとは限りません。変化を見る期間を決め、改善が見られなければ配置を見直す、という段階的な進め方が現実的です。

Q. 職場を壊すダメな上司に当たった部下は、どうすればいいですか？

部下が一人で耐える必要はありません。会社としては、相談窓口を整え、相談者が不利益を受けないと周知することが大切です。外部の相談先として、厚生労働省の「こころの耳」などもあります。

Q. 管理職に向いていない人はいますか？

人には向き不向きがあり、プレイヤーとして力を発揮する人もいます。管理職に向いていないことは、人としての評価が低いことを意味しません。専門職として活躍する道を用意しておくと、本人も会社も無理をせずに済みます。

まとめ：ダメな管理職の特徴は、行動で見て、会社の仕組みで直す

• ダメな管理職の特徴は、人柄ではなく、情報の抱え込み、任せられない、感情の波、責任転嫁、不公平な評価、育成不足、板挟みで動けない、といった行動と結果で見る
• 背景には、プレイヤーからの昇進、期待の不明確さ、研修不足、数字だけの評価、相談先のなさがあり、会社の仕組みの問題でもある
• 事実を集める、期待を伝える、研修と1on1で育てる、評価を見直す、配置を見直す、の順で手を打つ。強い言動があるときは、部下を守る対応を優先する

ダメな管理職の特徴に気づいたときこそ、本人を責めるのではなく、会社の育成・評価・配置を見直す機会です。部署ごとの状態を無料で見られる組織診断も、最初の一歩に使えます。