クラッシャー上司の対策｜部下を潰す上司への会社の打つ手

「あの上司の下につく部下が、なぜか次々に体調を崩して辞めていく」。こうした相談を受けたとき、人事・総務の担当者が知りたいのは、クラッシャー上司への会社としての対策です。結論から言うと、手を打つ順番は、被害を受けた部下を守る、事実を確かめる、パワハラ指針に照らして判断する、上司本人への指導・配置・評価を決める、の4つです。「あの人はそういう人だから」と個人の性格の問題にせず、会社の仕組みで対応します。

「クラッシャー上司」は、法律や医学の用語ではなく、部下を精神的に追い込んで潰してしまう上司を指す俗称です。診断名でも、パワハラの法的な定義でもありません。そのため、この言葉で本人にレッテルを貼るのではなく、起きている具体的な言動と被害を見て判断することが対策の出発点になります。

この記事では、従業員30〜100人の会社の人事・総務に向けて、部下を潰す上司の特徴、パワハラ指針との関係、会社が打つ手、被害を受けた部下のケア、再発の防ぎ方を整理しました。管理職の振る舞い全般の特徴は、ダメな管理職の特徴とあわせて読むと全体をつかみやすくなります。

クラッシャー上司とは？法律上のパワハラとの関係

まず、この言葉の位置づけを確認します。言葉の意味をあいまいにしたまま動くと、対応が「あの人は悪い人だ」という感情論になりやすいためです。

クラッシャー上司は法律用語ではなく俗称

クラッシャー上司は、自分の成果や評価を優先して、部下を過度に叱責したり、仕事を押しつけたりして、部下を心身の不調に追い込む上司を指して使われる言葉です。法律にも、厚生労働省の指針にも、この名前の定義はありません。医学的な診断名でもないので、「クラッシャーかどうか」を会社が判定することはできませんし、その必要もありません。

会社が判断するのは、次の2点です。ひとつは、実際にどんな言動があったか。もうひとつは、それが法律・指針でいうパワーハラスメントに当たるか、当たらないとしても職場に悪影響を及ぼしていないか、です。本人に面と向かって「クラッシャー上司だ」と伝えると、事実の確認が進まなくなるので、社内の文書や面談では使わないほうが安全です。

パワハラ指針の3要素と6類型

職場のパワーハラスメントは、労働施策総合推進法第31条で防止措置が会社に義務づけられています。厚生労働省の指針（令和2年厚生労働省告示第5号、厚生労働省のハラスメント対策のページから入手できます）では、次の3つの要素をすべて満たすものをパワハラとしています。

• 優越的な関係を背景とした言動であること
• 業務上必要かつ相当な範囲を超えたものであること
• 労働者の就業環境が害されること

指針は、典型例を次の6つの類型に整理しています。

• 身体的な攻撃：殴打、足蹴り、物を投げつけるなど
• 精神的な攻撃：人格を否定する言動、必要以上に長時間にわたる厳しい叱責を繰り返す、他の労働者の面前で大声で威圧的に叱責するなど
• 人間関係からの切り離し：意に沿わない労働者を長期間にわたり別室に隔離する、集団で無視して孤立させるなど
• 過大な要求：業務上明らかに不要なことや遂行不可能なことの強制、仕事の妨害など
• 過小な要求：業務上の合理性なく、能力や経験とかけ離れた程度の低い仕事を命じる、仕事を与えないなど
• 個の侵害：私的なことに過度に立ち入る、機微な個人情報を本人の了解なく暴露するなど

6類型の詳しい例と、相談を受けた後の流れは、パワハラの相談対応の手順で解説しています。

当たる場合と当たらない場合は一律には決まらない

「部下を何人も潰した上司」の言動が、必ずパワハラになるとは限りません。指針は、業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示や指導は、パワハラに該当しないとしています。たとえば、再三注意しても改善されない遅刻に対して、一定程度強く注意することは、指針でも該当しない例として挙げられています。

一方で、人格を否定する言動や、長時間にわたる厳しい叱責の繰り返しは、該当すると考えられる例です。判断では、言動の目的、行われた経緯、頻度や継続性、受けた人の心身の状況、上司との関係性などを総合的に考慮するとされています。つまり、同じ厳しい言葉でも、状況しだいで結論が変わります。事前に「これはパワハラだ」と決めつけず、事実を集めてから判断してください。

部下を潰す上司の特徴｜人事が気づく兆候チェックリスト

次に、現場の管理職が自分で気づきにくい分、人事が数字や周りの声から見つけられる兆候を整理します。ここで挙げるのは検索や現場でよく指摘される傾向で、一つ当てはまったからといって、その上司がクラッシャーだと決めるものではありません。

部下を潰す上司によく見られる言動

部下を潰す上司の特徴としてよく挙げられるのは、次のような言動です。

• 成果や数字への意識が強く、自分の評価を上げることを優先する
• 部下の人格や能力を否定する言い方をする
• 皆の前で大声で叱る、ミスをした人を長く責める
• 細かい指示や確認を重ね、部下に判断を任せない
• 自分の機嫌や気分で態度が大きく変わる
• 部下の事情や体調の変化に関心を示さない
• 部下の成果を自分の手柄にし、失敗は部下のせいにする

人事が見られる兆候のチェックリスト

不機嫌さで職場の空気を悪くする上司への対応は、フキハラへの会社の対処法も参考になります。

上司本人は気づいていなくても、人事には次のような数字や声が集まります。複数が同じ上司の部署に重なるときは、事実確認に進む合図と考えてください。

• その部署だけ、退職や休職が続いている
• 異動や配置転換の希望が、その部署から繰り返し出る
• 異動してきた人が短期間で不調を訴える
• 面談やアンケートで、同じ上司の名前が複数の部下から出る
• 他の部署の管理職から「あの部署は雰囲気が重い」と聞く
• ストレスチェックの集団分析で、その部署だけ職場の支援や仕事のストレスの結果が悪い
• 部下が上司のいない場で、人事や別の上司にだけ相談してくる

集団分析は、特定の個人が識別されない形で使うのが前提です。個人を探す目的で使わず、あくまで部署の傾向を知る手がかりにしてください。

なぜ放置してはいけないのか｜会社が負うリスク

「本人の性格だから仕方ない」と見過ごすと、会社が負うものは大きくなります。ここでは3つの面から整理します。

防止措置の義務と安全配慮義務

会社は、労働施策総合推進法第31条により、パワハラについて相談に応じ、適切に対応するための体制を整えるなど、必要な措置を取らなければなりません。この義務は、会社の規模にかかわらず、中小企業にもかかります。また、相談をしたことなどを理由に、相談者を解雇するなど不利益に扱うことも禁止されています。

加えて、会社は従業員が心身の健康を損なわないよう配慮する安全配慮義務を負います。上司の言動で部下が体調を崩した事実を会社が把握していながら、何もしなかった場合、責任を問われる可能性があります。詳しくは、安全配慮義務の解説記事をご覧ください。

労災・離職・人間関係ストレスへの影響

上司の言動が原因で精神障害を発病したと認められれば、労災の対象になりえます。厚生労働省が2026年7月15日に公表した令和7年度「過労死等の労災補償状況」では、精神障害の労災の支給決定は1,082件で過去最多でした。出来事別に見ると、最も多いのは「パワーハラスメント」で222件です。

数字は全体の傾向であり、特定の上司の言動が労災になるかどうかは、個別の事情で労働基準監督署が判断します。ただ、上司との関係は、職場の人間関係ストレスの中でも大きな要因になりやすいと言われます。人間関係ストレス全般の対策は、職場の人間関係ストレスの原因と対策で整理しています。

クラッシャー上司に会社が取る対策の手順

ここからが本題です。対策は、次の順番で進めてください。被害が出ている部下の安全確保が先で、上司本人への対応はその後です。

ステップ1：被害を受けている部下を守る

最初にするのは、部下の状態の把握と、緊急度の確認です。心身の不調が強い、出社がつらそう、という場合は、上司とのやり取りを一時的に離す、面談の相手を人事に切り替えるなど、すぐにできる配慮をします。相談してくれたこと自体が不利益にならないことを、はっきり伝えてください。

医療機関の受診が必要そうなときは、受診を勧めます。会社が病気かどうかを判断せず、あくまで本人の意思を尊重して勧めるのが基本です。

ステップ2：相談窓口で受け止め、事実確認をする

相談窓口がない、あっても使われていない場合は、まず受け皿を整えます。窓口の作り方を含む会社の防止措置の全体像は、ハラスメント対策で企業がやることで解説しています。相談を受けた担当者の動き方は、前に挙げた相談対応の手順の記事が参考になります。

事実確認では、指針が示す方向に沿って、次のように進めます。

• 相談者と行為者とされる上司の双方から、丁寧に事実を聞く
• 必要に応じて、周りの部下など第三者からも聞く
• 聞き取りでは、相談者の心身の状況や受け止めにも配慮する
• 双方の主張が食い違い、事実の確認が十分にできないときは、第三者機関に委ねることも検討する
• 相談者や行為者のプライバシーを守り、その旨を周知する

ステップ3：パワハラに当たるかを判断する

集めた事実を、3要素と6類型に照らして判断します。ここで大切なのは、断定を急がないことです。

• 当たると考えられる場合：就業環境を害する程度の叱責・人格否定・孤立させる行為などが、繰り返し確認できたとき
• 当たるか微妙な場合：指導の目的は認められるが、頻度や言い方が行き過ぎている可能性があるとき
• 当たらないと考えられる場合：業務上必要で、相当な範囲の指導と見られるとき

当たらないとなっても、そこで終わりにしません。パワハラまでは言えなくても、部下が萎縮する指導の仕方は、会社として改めてもらう必要があるからです。判断が難しいときは、社会保険労務士や弁護士など、外部の専門家に相談してください。

ステップ4：上司本人への指導と措置を決める

本人への対応は、事案の重さで段階を分けます。

• 指導・面談：事実を具体的に示し、何が問題か、今後どう改めるかを話す。「性格」ではなく「言動」に絞って伝える
• 研修・コーチ役の設定：マネジメントや指導の方法、感情のコントロールについて学ぶ機会をつくる。指針も、感情のコントロールや指導方法に関する研修を、望ましい取組として挙げている
• 配置の見直し：部下を持たない役割や、ほかの部署への配置転換を検討する
• 懲戒処分：就業規則のハラスメント規定に基づき、行為の内容に見合った処分をする

指針は、パワハラが確認できた場合に、行為者に対して就業規則などに基づき必要な懲戒その他の措置を講じることや、被害者と行為者を引き離すための配置転換を行うことを、会社が取るべき対応の例として示しています。ただし、処分は重い手続きです。事実の裏づけと、就業規則上の根拠、本人の弁明の機会を確保してから進めてください。懲戒の可否や重さの判断は、専門家に確認するのが安全です。

異動は「被害者」と「行為者」のどちらを動かすか

「異動させればいい」と考えがちですが、動かす相手には注意が必要です。被害を受けた部下を異動させると、本人が不利益を受けたと感じたり、相談を理由に飛ばされたと受け取られたりするおそれがあります。部下の異動は、本人の希望を聞いたうえで、不利益にならない形で行ってください。

一方、上司だけを別の部署に移しても、新しい部下が同じ被害を受けるだけで、問題の先送りになります。異動の際は、新しい部署の上司や人事に必要な情報を共有し、本人への指導・研修とセットで行うことが必要です。

ステップ5：評価と昇進の基準に部下への接し方を入れる

本人が変わっても、評価の仕組みが「数字だけ」のままなら、同じことが繰り返されます。管理職の評価項目に、次のような点を入れてください。

• 部下の育成や、チームの定着の状況
• 部下との面談の実施と、その中身
• 部署の休職・退職の動向
• 部下からのフィードバック（匿名で集められる範囲で）

成果を出していても、部下の扱いに問題があれば評価に反映される、という基準が見えると、管理職全体の行動が変わります。評価に反映するときも、事実にもとづいて本人に説明してください。

ここまでの手順を、人事だけで進めるのは負担が大きいものです。相談を受けた部下は社内の窓口に話しづらく、上司と部下の間に立つ人事も公平さを疑われやすくなります。社外の専門家に相談できる先を用意しておくと、部下は安心して話せ、人事も一人で抱え込まずに済みます。ココロチェックのサービス資料では、社員が専門家にオンラインで相談できる仕組みと、会社に個人の情報を渡さない設計を確認できます。

被害を受けた部下へのケア

上司への対応が決まっても、部下のケアが終わったわけではありません。指針も、被害者への配慮として、メンタルヘルス不調への相談対応などを挙げています。

事後に会社が行うフォロー

事案の後は、次のようなフォローをします。部下への声かけの仕方は、メンタルが弱い部下への接し方も参考になります。

• 人事や別の上司が、定期的に様子を聞く
• 仕事の量や進め方に無理が出ていないか確認する
• 休職や通院が必要になったときの手続きを案内する
• 労働条件上の不利益が生じていれば、それを回復する
• 外部の相談先（産業医・保健師、カウンセラー、地域産業保健センターなど）を案内する

休職になった場合の手続きは、この記事では深掘りしません。就業規則と会社の手続きの流れを確認してください。

クラッシャー上司を生まない・再発させない仕組み

個人への対応だけでは、似た上司がまた現れます。最後に、組織としての予防を整えます。

管理職研修で「指導のしかた」を学ぶ

管理職に、部下の不調に気づく役割があることと、指導の限度を研修で伝えます。ラインケアの考え方は、ラインケアとは？管理職の役割と研修の進め方にまとめています。研修では、「厳しい指導」と「パワハラ」の線を、具体例で確かめておくと効果的です。

上司側のサポートも用意する

部下を追い込む上司の中には、自分も大きな責任やノルマを抱えて余裕がない人もいます。指針も、適正な業務目標の設定や業務体制の整備を、望ましい取組として挙げています。上司の負担を見直すことが、部下への当たり方を変える土台になる場合もあります。

早く気づく仕組みを持つ

退職者の面談、匿名アンケート、集団分析、1on1の記録などを組み合わせ、人事に情報が集まる流れをつくります。部下が上司を飛び越えて相談できるルートがあることが、被害を早く見つける近道です。

ココロチェックで、上司と部下の「その後」まで備える

ここまでの対策は、会社の中だけで進めようとすると、どうしても限界があります。人事が上司と部下の間に立つと、公平さを疑われやすく、部下も社内の窓口には話しにくいことがあるからです。

ココロチェックは、産業保健の担当者がいない会社のための、法人向けメンタルヘルスサービスです。設問に答えるだけで、組織の状態と部署ごとの傾向がわかる組織診断を無料で用意しています。特定の部署だけ数値が下がっていないかを、早めに見つける手がかりになります。

また、公認心理師・臨床心理士などの専門家に、オンラインで1回30分から相談できます。社内の人には言いにくい悩みも、社外の専門家になら話せるという社員は少なくありません。会社が見られるのは組織単位の傾向だけで、誰が相談したかは本人の同意なく伝わりません。

クラッシャー上司の対策でよくある質問

Q. クラッシャー上司を辞めさせることはできますか？

解雇は、法律上の要件が厳しく、簡単にはできません。パワハラが確認できた場合は、就業規則にもとづき、指導、配置転換、懲戒処分など、段階を踏んだ措置を取るのが一般的です。解雇まで検討する場合は、事実の裏づけと手続きが重要になるので、弁護士や社会保険労務士に相談してください。

Q. クラッシャー上司は改善しますか？

個人差があり、一概には言えません。具体的な事実を示した面談と研修で変わることもあるため、数か月かけて部下の声や数字を確認してください。

Q. 異動させれば解決しますか？

被害者と行為者を引き離す配置転換は、指針でも措置の例に挙げられています。ただし、上司だけを動かしても、新しい部署で同じことが起きる可能性があります。指導や研修、評価の見直しと一緒に行ってください。

Q. 部下を厳しく指導する上司は、すべてパワハラですか？

そうとは限りません。業務上必要かつ相当な範囲の指導は、パワハラに当たらないとされています。人格を否定する、長時間の叱責を繰り返す、皆の前で威圧的に叱るといった言動は、該当すると考えられる例です。個別の事情を見て判断します。

まとめ：クラッシャー上司の対策は「部下を守る→事実確認→指導・配置・評価」の順で

最後に、この記事の要点を整理します。

• クラッシャー上司は法律・医学の用語ではない俗称。会社が見るのは「具体的な言動」と、パワハラ指針の3要素・6類型への当てはまりで、断定を急がない
• クラッシャー上司の対策は、被害を受けた部下を守る、相談窓口で事実確認をする、本人への指導・配置・評価を決める、の順に進める。上司だけを異動させても解決しない
• 被害を受けた部下と周りの部下へのフォロー、管理職研修、評価基準の見直しで、再発を防ぐ

「性格の問題」で片づけず、仕組みで対応すれば、部下を守りながら上司にも改善の機会を与えられます。相談先や部署ごとの状態を確かめたいときは、ココロチェックの無料の組織診断をお使いください。