言うことを聞かない部下の対処法｜理由別の伝え方とNG対応

「何度言っても指示どおりにやってくれない」「注意すると口答えされ、こちらが疲れてしまう」。言うことを聞かない部下への対応は、管理職の悩みの中でも特に消耗するものです。強く言えばパワハラが心配になり、放っておけばチームが回らなくなります。

結論から言うと、言うことを聞かない部下への対応は、まず「なぜ聞かないのか」を見立てることから始めます。理由は、指示の伝わり方、納得感、能力や経験、上司との関係、心身の不調、価値観の違いなどさまざまで、理由によって打つ手が変わります。そのうえで、指示の出し方を整え、1対1で話し、事実を記録して人事と共有する。それでも改善しないときは、就業規則にもとづいて段階的に指導を進めます。どの段階でも、人格を否定する言葉や見せしめの叱責は避けます。

この記事では、厚生労働省のパワハラ防止指針やモデル就業規則をもとに、管理職と人事・総務の目線で整理しました。管理職の役割の全体像は、ラインケアとは何か、管理職の役割でまとめています。

指示に反発するのではなく、頼んだ仕事が進まない、動かないことに困っている場合は、仕事しない部下への対応も参考にしてください。

この記事でわかること

部下が言うことを聞かない6つの理由と、見立て方
指示の出し方と、場面別の伝え方の例
1on1で言うことを聞かない部下と話すときの進め方
記録の残し方、人事への相談、懲戒に進む場合の一般的な流れ
パワハラにならないための注意点と、年上・ベテランの部下への対応

言うことを聞かない部下の理由6つ｜まず見立てから

対処法に入る前に、部下が言うことを聞かない理由を見立てます。同じ「聞かない」でも、原因が違えば効く対応はまったく違うからです。

最初に確かめたい「誰に対してもか、自分に対してだけか」

最初に確かめたいのは、その部下が誰の指示にも従わないのか、自分の指示にだけ従わないのかです。他の上司や先輩の指示には従っているなら、指示の出し方や関係性に原因がある可能性が高くなります。誰に対しても同じなら、本人の能力や価値観、体調などに目を向けます。

あわせて、指示を無視する、期限を守らない、自分のやり方を変えない、口答えする、のどれにあたるのかも具体的にしておきます。

理由1：指示が伝わっていない

上司は伝えたつもりでも、部下には届いていないことがあります。「なるべく早く」「いい感じに」のようにゴールや期限があいまいな指示、口頭だけで済ませた指示は、受け取り方がばらつきます。部下からすれば、従わなかったのではなく、何を求められていたのか分からなかったのです。

理由2：指示に納得していない

指示の目的が分からない、以前のやり方のほうが良いと思っている、上司の判断がころころ変わる、といった場合、部下は納得しないまま動かなくなります。仕事に誇りを持つ部下ほど、理由のない指示には反発しがちです。

理由3：能力や経験が足りず、できない

「やらない」のではなく「できない」場合もあります。知識や手順を教わっていない、抱えている仕事が多すぎる、といった状態です。できないことを認めると評価が下がると思い、黙ってしまう部下もいます。

理由4：上司との関係がこじれている

会話がほとんどない、過去に人前で叱られた、他の部下がひいきされていると感じている。こうした積み重ねがあると、指示の内容より「誰が言っているか」で受け止め方が変わります。

理由5：心身の不調が隠れている

以前は指示どおりに動けていた部下が、急に期限を守れなくなった、ミスや物忘れが増えた、反応が鈍くなった、という場合は、心身の不調が背景にあることもあります。この場合、強い指導はかえって負担になります。上司は病名を推測せず、その部下の「ふだん」と比べた変化を見ます。不調が疑われる部下への接し方や、専門家につなぐ目安は、メンタルが弱いと感じる部下への接し方で解説しています。

理由6：仕事に対する価値観が違う

残業や休日の連絡、仕事の進め方、キャリアへの考え方は、世代や経験によって違います。上司にとっての「当たり前」が、部下にとっては納得できない要求に見えていることがあります。優秀で成果も出しているのに言うことを聞かない部下は、このタイプであることが少なくありません。

言うことを聞かない部下への対処法｜指示の出し方と伝え方

見立てができたら、まずは上司側で変えられる指示の出し方を整えます。

指示は「目的・ゴール・期限」をセットで伝える

指示を出すときは、何のためにやるのか（目的）、どこまでできれば完了か（ゴール）、いつまでか（期限）をセットにします。「来週の会議で取引先の比較を説明したいので、3社の価格と納期を一覧にして、水曜の15時までに送ってほしい」のように伝えると、受け取り方のずれが小さくなります。

やり方まで細かく決める必要がない仕事は、進め方を本人に任せます。「やり方は任せる。ゴールと期限だけは守ってほしい」と伝えると、自分のやり方にこだわる部下とも衝突しにくくなります。

復唱と途中確認で、伝わったかを確かめる

大事な指示は、最後に「念のため、ゴールと期限を確認させて」と部下に復唱してもらいます。口頭の指示は、チャットやメールで要点を一言送っておくと、後から「聞いていない」となるのを防げます。期間の長い仕事は、「月曜に途中の形を一度見せて」と確認の時点を先に決めておきましょう。

場面別の伝え方の例

よくある場面ごとに、伝え方の例を挙げます。どれも、相手を責めるのではなく、事実と次にしてほしいことを伝える形です。

指示を無視される：「先週お願いした在庫表の更新が、まだ止まっているようです。何か進めにくい事情がありますか。金曜までに更新してほしいのですが、難しければ今日中に教えてください」
自分のやり方を変えない：「今のやり方の良いところは分かっています。ただ、このお客様には確認の回数を増やす必要があるので、送る前に一度見せてほしい。理由は、前回の請求のずれが続くと取引に響くからです」
注意すると口答えする：「言い分があるなら、まず最後まで聞きます」と話を聞いたうえで、「そのうえで、今回は期限を守ることを優先してほしい」と結論は変えずに伝える
何度言っても同じことを繰り返す：「この1か月で、報告の遅れが3回ありました。どこで止まっているのか、一緒に流れを確認させてください」と回数と事実で伝え、手順や仕事の量を見直す

指示の理由を一言添え、言い返されても感情的にならずに結論を繰り返すのがポイントです。

1on1で言うことを聞かない部下と話すときの進め方

指示の出し方を整えても改善しないときは、1対1で落ち着いて話す場を持ちます。言うことを聞かない理由は、本人に聞かなければ分からないことが多いからです。

「注意の場」と「話を聴く場」を分ける

問題が起きたその場での注意と、定期的な1on1は分けて考えます。1on1を毎回注意の場にすると、部下は身構えて本音を話さなくなります。1on1では、まず本人の話を聴くことを目的にし、改善してほしい点は一つに絞って伝えます。

1on1の進め方の例

言うことを聞かない部下との1on1は、次の流れで組み立てると話がこじれにくくなります。

ステップ1：目的を伝える：「責めるためではなく、仕事を進めやすくするために話したい」と最初に伝える
ステップ2：事実を共有する：「この2週間で、期限が過ぎた仕事が2件あった」と、日時や回数で伝える
ステップ3：本人の考えを聴く：途中で反論せず、本人が何に困っているか、指示をどう受け止めていたかを聴く
ステップ4：次の行動を一緒に決める：「次からは前日に進み具合を一言もらう」など、具体的な行動と期限を決め、次に話す日も決める

ステップ3で、仕事の量が多すぎた、指示が人によって違っていた、など上司が知らなかった原因が出てくることがあります。上司の側に直すべき点があれば素直に認めると、関係が変わるきっかけになります。

使える問いかけの例

本人の考えを引き出すには、「はい・いいえ」で終わらない問いかけが役立ちます。

「この仕事で、進めにくいと感じているところはどこですか」
「私の指示で、分かりにくかったところはありますか」
「あなたなら、どういうやり方が一番うまくいくと思いますか」

1on1のテーマの決め方や質問の例は、1on1で話すことのテーマ例と質問集にまとめています。

言うことを聞かない部下を放置しない：記録と人事への相談

「言っても聞かないから」と放置すると、他の部下に仕事のしわ寄せが行き、「あの人だけ許されている」という不公平感がチームに広がります。上司ひとりで抱えず、記録を残して人事と共有しましょう。

記録に残しておくこと

記録は、部下を追い込むためではなく、事実にもとづいて公平に判断するためのものです。次の項目を、その都度短くメモしておきます。

いつ、どんな指示を、どの方法（口頭、メール、チャット）で出したか
部下が何をしたか、しなかったか。業務にどんな影響があったか
上司がどう伝え、部下が何と答えたか（言葉はできるだけそのまま）
1on1で決めた次の行動と、その後どうなったか

「態度が悪い」といった印象ではなく、日時と行動で書くのがポイントです。

人事・総務に相談するタイミング

次のような状況になったら、早めに人事・総務に相談します。

1対1で話し、改善の約束をしても、同じことが繰り返される
業務上の重要な指示に従わず、取引先やチームに実害が出ている
不調が疑われ、上司だけでは判断がつかない
部下から上司の指導がパワハラだと言われた、または言われそうなとき

上司自身のストレスも一人で抱えない

言うことを聞かない部下への対応は、上司にとっても大きなストレスです。いら立ちが強いときに話すと、言葉がきつくなりがちです。自分の上司や人事に話す、対応を一時的に別の人と分担するなど、上司自身の負担も軽くしておきましょう。管理職がストレスを抱えやすい理由と会社の支え方は、中間管理職のストレスの原因と会社ができる対策で解説しています。

上司と部下の関係がこじれると、部下は上司に本音を話せず、上司も相談の行き場を失いがちです。社内の上下関係の外に、部下も管理職も相談できる先を用意しておくと、行き詰まる前に手を打ちやすくなります。社外の相談先をあわせて検討する際の材料として、サービス資料をご用意しています。

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注意指導から懲戒に進む場合の一般的な流れ

指導を重ねても改善せず、業務に支障が続く場合は、懲戒を検討することもあります。ここでは一般的な考え方を紹介します。実際の判断は自社の就業規則と個別の事情によります。

懲戒は就業規則の定めにもとづいて行う

懲戒処分は、就業規則にあらかじめ懲戒の種類と、どんな行為が懲戒の対象になるか（懲戒の事由）を定めておくことが前提です。厚生労働省のモデル就業規則の解説では、最高裁判決（国鉄札幌運転区事件、1979年）を引いて、就業規則に定めのない事由による懲戒処分はできないとしています。常時10人以上の労働者を使用する事業場には、就業規則の作成と届出の義務があり、懲戒（制裁）を定める場合はその種類と程度を記載します（労働基準法第89条）。

モデル就業規則では、懲戒の種類の例として、けん責、減給、出勤停止、懲戒解雇を挙げ、懲戒の事由の例に「正当な理由なく、しばしば業務上の指示・命令に従わなかったとき」を含めています。自社の就業規則に同じような定めがあるか、まず人事が確認しましょう。

注意指導から懲戒までの一般的な流れ

いきなり重い処分に進むのではなく、指導の段階を踏むのが一般的です。たとえば次のような流れです。

ステップ1：口頭での注意と指導：事実を示し、改善してほしい行動と期限を伝える。日時と内容を記録する
ステップ2：書面での注意：改善がなければ、指示の内容と従わなかった事実、求める改善を書面で伝える
ステップ3：改善の期間と面談：一定の期間を区切り、面談で進み具合を確かめる。必要な教育や仕事の量の調整も行う
ステップ4：事実の確認と弁明の機会：懲戒を検討する段階では、改めて事実を確かめ、本人の言い分を聞く
ステップ5：処分の決定：就業規則の定めに沿って、行為の内容に見合った処分を決め、本人に伝える

指示に従わなかったことに、正当な理由がなかったかも確かめます。体調が悪かった、指示そのものが無理なものだった、といった事情があれば、判断は変わります。

処分を決めるときの注意点

懲戒は、行為の性質や態様などに照らして客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当と認められない場合は、権利の濫用として無効になります（労働契約法第15条）。処分の重さを考えるときは、次の点に気をつけます。

行為の内容や回数に比べて重すぎる処分にしない。過去の社内の同じような事例と釣り合いをとる
減給の制裁は、1回の額が平均賃金の1日分の半額まで、総額が1回の賃金支払期の賃金総額の10分の1までに限られる（労働基準法第91条）
1回の行為に対して、処分を何度も重ねない。規定を設ける前の行為に、さかのぼって処分しない

異動や「辞めさせる」ことは検討できるか

関係がこじれて改善の見込みが立たないときは、配置転換が役に立つ場合もあります。ただし、就業規則や雇用契約で配置転換の定めがあるか、本人の事情（家庭、健康）に大きな不利益がないかを確かめ、嫌がらせや見せしめと受け取られる形は避けます。

辞めさせたいと考えた場合も、解雇は客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当と認められなければ無効です（労働契約法第16条）。退職を勧めること（退職勧奨）自体は、本人が自由な意思で応じるなら問題になりませんが、鳥取労働局の解説では、本人の自由な意思決定を妨げる退職勧奨は違法な権利侵害に当たるとされる場合があるとしています。重い処分や退職に関わる判断は、決める前に弁護士や社会保険労務士に相談しましょう。都道府県労働局などの総合労働相談コーナーは、事業主からの相談も無料・予約不要で受け付けています。

言うことを聞かない部下にやってはいけない対応

対応を誤ると、部下を追い詰め、会社の責任問題にもなります。厚生労働省の「令和7年度過労死等の労災補償状況」（2026年7月公表）では、精神障害の労災の支給決定は1,082件と過去最多で、出来事別ではパワハラが222件と最も多くなっています。

適正な指導はパワハラではない

まず、指導そのものを怖がる必要はありません。厚生労働省のパワハラ防止指針は、客観的にみて業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示や指導は、パワハラに該当しないとしています。また、遅刻など社会的ルールを欠いた言動があり、再三注意しても改善されない人に、一定程度強く注意することは、パワハラに該当しない例として挙げられています。

一方で、判断の際には、言動の目的、問題となった行動の内容や程度、指導の態様や頻度、受けた人の心身の状況なども考え合わせるとされています。部下の問題に比べて行き過ぎた指導は、問題になります。

パワハラの6類型と、言うことを聞かない部下に起きやすいNG例

指針はパワハラの代表的な言動を6つの類型で示しています。言うことを聞かない部下への対応で、上司が陥りやすい例と合わせて整理します。

身体的な攻撃：殴る、物を投げつけるなどの暴行
精神的な攻撃：「だからお前は使えない」など人格を否定する言葉、必要以上に長時間の叱責を繰り返す、他の社員の前で大声で威圧的に叱責を繰り返す
人間関係からの切り離し：意に沿わないからと仕事から外し、長期間別室に置く。会議や連絡から外す
過大な要求：必要な教育をしないまま、到底こなせない目標を課し、達成できないと厳しく叱責する
過小な要求：嫌がらせのために仕事を与えない。業務上の理由なく、能力や経験とかけ離れた簡単な作業だけをさせる
個の侵害：反抗的な理由を探るために私生活に過度に立ち入る。病歴などを本人の了解なく他の社員に話す

「相手にしない」「無視する」といった対応も、長く続ければ人間関係からの切り離しにあたるおそれがあります。これらの例は限定列挙ではなく、個別の事情で判断が変わることもあります。部下から上司の指導がパワハラだと相談があった場合の会社の進め方は、パワハラの相談対応の手順で解説しています。

部下からのハラスメントにあたる場合もある

パワハラは、役職が上の人からの言動に限りません。指針は「優越的な関係」に、業務に必要な知識や豊富な経験を持つ部下の言動で、その人の協力がないと業務が円滑に進まないものや、部下が集団で行う行為で抵抗や拒絶が難しいものを含めています。新任の上司の指示を、ベテランの部下たちがそろって無視し続けるような場合は、部下からのハラスメントとして会社が対応すべき問題になりえます。詳しくは部下からのハラスメントの考え方と会社の対応を参照してください。

部下が年上・ベテランの場合の対応

年上やベテランの部下が言うことを聞かないケースは、特に悩みが深くなりがちです。意識したい点を紹介します。

経験を認めたうえで、役割として指示する

年上の部下には、言葉づかいを丁寧にし、相手の経験に敬意を示します。そのうえで、指示は「私が偉いから」ではなく「この役割を任されているから」という形で伝えます。「チームの目標をこの期限で達成する責任があるので、この順番で進めたい」と、立場ではなく役割と理由で話すと、受け入れられやすくなります。

やり方は相談し、ゴールで合意する

経験のある部下には、やり方を細かく指示するより、ゴールと期限を共有して進め方を相談するほうがうまくいきます。「このやり方で問題が出た経緯があるので、ここだけは変えたい。他はこれまでのやり方で構いません」と、譲れない点を絞って伝えましょう。知識や人脈を頼る場面をつくると、協力も得やすくなります。

一人で抱えず、会社の方針として伝える

指示に従わない状態が続くときは、上司の上司や人事から、会社として上司の役割と方針を伝えてもらうことも検討します。集団で無視されている場合は、部下からのハラスメントの視点でも人事と事実を確かめましょう。

ココロチェックで、上司と部下の間に相談先を置く

言うことを聞かない部下には、見立て、伝え方、1on1、記録と人事の連携で打つ手があります。ただ、関係がこじれた部下は上司に本音を言いにくく、不調が隠れていても気づかれにくいものです。上司自身も、部下との関係の悩みを社内では話しにくいことがあります。

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言うことを聞かない部下のよくある質問

言うことを聞かない部下について、管理職や人事・総務の方からよく寄せられる質問にお答えします。

Q. 言うことを聞かない部下は辞めさせることができますか？

指示に従わないことだけを理由に、すぐに解雇することは難しいと考えましょう。解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当と認められない場合は無効です（労働契約法第16条）。まずは指示の出し方の見直し、注意と記録、就業規則にもとづく段階的な指導を行い、重い判断の前には弁護士や社会保険労務士に相談します。