健康経営戦略マップの書き方｜ひな形・記入例と指標の選び方

健康経営優良法人の申請を考え始めて、「戦略マップを作りましょう」と言われたものの、何をどう書けばいいのか分からない。そんな人事・総務の担当者は少なくありません。

健康経営戦略マップとは、会社の経営課題、従業員の健康課題、取り組み（施策）、成果を測る指標を、一枚の図で線でつないだものです。作るときは、経済産業省の枠組み（ひな形）に沿って、まず「健康経営で解決したい経営課題」を1つ決めるところから始めます。経営課題が決まれば、健康課題、施策、指標は、その課題から逆算して埋めていけます。

この記事では、健康経営ガイドブック（健康経営優良法人認定事務局編、2025年3月版）の第3章をもとに、構成要素ごとの書き方、従業員40人ほどの会社を想定した記入例、健康経営のKPI（指標）の選び方、よくある失敗までを順に整理します。

健康経営戦略マップとは？経営課題から指標までを一枚でつなぐ図

まず、戦略マップが何のためにあり、ひな形がどんな形をしているのかを押さえます。

戦略マップの役割

ガイドブックは、戦略マップを「実施している、または実施予定の施策から、どのような道筋を経て、健康経営で実現したいことや目標を達成するのかという、健康経営のストーリーを見える化するもの」と位置づけています。つまり、取り組みの一覧表ではなく、「なぜこの取り組みをやるのか」の筋道を図にしたものです。

作る目的は、健康経営のPDCA（計画、実行、確認、改善）を回しやすくすることと、施策と指標が目標の達成につながるという仮説が成り立つかを計画の段階で確かめることです。ガイドブックは、正解はなく、一度作って終わりにせず、実践の結果をふまえて見直し続けるものだとしています。

経済産業省のひな形（フレーム）の構成

ひな形は、いくつかの欄に分かれています。ガイドブックの「健康経営戦略マップのフレーム」では、次の要素が並びます。

• 経営方針と、それを受けた健康経営の推進方針
• 健康経営の目標と、目標の達成度を測るKGI（重要目標達成指標）
• 従業員の健康課題
• 健康投資（施策）
• 健康投資の効果を測る指標（施策の取組状況、意識変容・行動変容、健康関連の最終的な目標指標の3種類）
• 健康経営の浸透状況や健康風土の醸成（方針の認知や、組織の支援体制など）

この記事の冒頭でお伝えした「経営課題、健康課題、取り組み、指標を一枚につなぐ」は、この欄を言い換えたものです。公式の枠組みでは「経営課題」という欄名ではなく、経営方針と推進方針、目標として書きます。どちらの向きに並べても構いませんが、経営課題の側から指標の側へ、線で一本の筋道にたどれることが大切です。

作成の状況と、申請との関係

ガイドブックによると、2024年度の健康経営度調査では、回答法人（3,869法人）のうち54%が戦略マップを開示していました。

申請との関係は、年度ごとに変わる部分があります。令和8年度（健康経営優良法人2027）の中小規模法人部門の申請書サンプルには、健康経営の推進方針、目標、KGIを記入する設問があり、戦略マップを作成済みならそれをもとに「解決したい経営課題」を整理するようにという注意書きがあります。戦略マップそのものが必須か、どの設問が自社の区分で必要かは、最新の要件を、ACTION!健康経営の申請関連資料で確認してください。申請全体の流れや認定基準は、健康経営優良法人の認定基準と申請手順で解説しています。

健康経営戦略マップの作り方｜5つのステップ

ここからは、初めて作る担当者向けに、手順を5つに分けて説明します。ガイドブックには、運輸業を例にした作成手順が載っており、考え方は同じです。

ステップ1：解決したい経営課題を1つ決める

最初にやるのは、「健康経営を通じて、会社のどんな課題を解決したいのか」を言葉にすることです。まずは1つに絞ります。たとえば次のようなものです。

• 体調不良による急な欠勤が続き、現場の人繰りが苦しい
• 若手の離職が続き、採用と教育の負担が重い
• 長時間の残業が多く、ミスやヒヤリハットが増えている

ガイドブックによると、「売上高利益率を高めたい」のような経営指標をそのまま目標にすると、景気や事業の状況など健康経営以外の要因が大きく、施策の効果が見えにくくなります。そのため、「個人のパフォーマンスの向上」など、健康経営の施策と結びつけやすい段階まで目標を落とし込むことが勧められています。会社の理念やビジョンから出発し、「その実現のために、従業員が心身ともに健康でいることがなぜ必要か」を1〜2文で書き出してみましょう。

ステップ2：目標とKGIを決める

次に、推進方針を実現するための目標と、その達成度を測るKGIを決めます。KGIは、ガイドブックでは健康経営の推進方針を実現するための目標を評価できる指標で、計測の方法もあわせて決めるものとされています。比較的長い期間の取り組みを評価する指標で、達成の目標年度もあわせて決めます。

申請書サンプルの記載例には、目標が「体調不良による急な欠勤を減らし、安心して働ける職場環境づくり」、KGIが「体調不良による欠勤（感染症での欠勤を除く）が年間3日を超える従業員の数」、目標値が「15人以下」という形で示されています。数字は例です。

ステップ3：従業員の健康課題を2〜3個に絞る

経営課題を解決するために、手を打つべき従業員の健康課題を洗い出します。材料は、手元のデータで十分です。

• 健康診断の結果と、再検査が必要な人の割合
• 残業時間、有給休暇の取得状況
• 欠勤や休職、退職の状況
• ストレスチェックの集団分析の結果（実施している場合）
• 協会けんぽなど保険者から提供される、健診や医療費のデータ

ガイドブックは、重点的に対応する健康課題だけを戦略マップに書くことで、施策との整合を確かめやすくなると説明しています。課題を全部のせると、取り組みも指標も広がりすぎて回せなくなります。優先順位をつけて、2〜3個に絞ります。

ステップ4：施策（取り組み）を書き出す

次に、実施している、または実施を予定している施策を書き、それぞれが健康課題に対応しているかを確認します。すでにやっていることの棚卸しから始めると、新しく始める負担が小さくなります。

ガイドブックの運輸業の例では、3年前から続けている禁煙支援の成果が出てきたので、次は睡眠に着手し、まず睡眠の知識を学ぶところから始めて、そのあとに勤務時間の見直しへ進む、という段階の組み方が示されています。小さな会社でも、「できるところから、順番に」で構いません。

ステップ5：指標（KPI）を3段階で置き、つながりを確かめる

最後に、施策の成果を測る指標を置き、全体がつながっているかを確認します。指標は、ガイドブックにある次の3つの段階を意識して設定します。

• 施策の取組状況に関する指標：参加率、利用率、満足度など。施策と1対1で結びつけやすいものが望ましいとされます
• 従業員の意識変容・行動変容に関する指標：高ストレス者の割合、睡眠で十分休養が取れている従業員の割合など。年に1回以上、定量的に測れるもの
• 健康関連の最終的な目標指標：プレゼンティーイズム、アブセンティーイズム、ワーク・エンゲイジメントなど。KGIの評価にも使われます

置き終えたら、左から右（施策から指標、そして目標）へ、「これができると、次にどんな行動の変化が見込まれ、それでどんな状態が実現するのか」という問いで線を引いてみます。ここでつながらない施策や、施策のない健康課題が見つかれば、見直しの合図です。

小さな会社の健康経営戦略マップの記入例

ここでは、従業員40人ほどの設備工事の会社を想定し、文章で記入例を示します。数字や施策は説明用の仮の例で、実在の会社のものではありません。

経営課題から目標・KGIまで

• 経営課題：体調不良やメンタル不調による欠勤・休職が続き、現場の人繰りが苦しい
• 推進方針：社員が心身ともに無理なく働ける職場をつくり、安定して工事を進められる体制を保つ
• 目標：体調不良による急な欠勤を減らし、休職者を出さない職場にする
• KGI：疾病による暦30日以上の休業者数を、3年後に0人にする（現状は年1人）

「暦30日以上の疾病休業者数」は、ガイドブックがアブセンティーイズムの測り方の一つとして挙げている、人事情報から数えられる指標です。

健康課題から施策まで

• 健康課題1：残業が多い月に、疲れや睡眠不足を訴える社員が増える
• 施策1：月ごとの残業時間を現場責任者と共有し、一部の社員に偏らないよう割り振りを見直す
• 健康課題2：悩みを抱えても、誰にも話せずに我慢してしまう
• 施策2：ストレスチェックを年1回実施し、希望者が外部の専門家に相談できる窓口を用意する
• 施策3：上司が部下と短い面談を年2回行う

指標のつなぎ方

施策ごとの取組状況の指標、意識・行動変容の指標、最終的な目標指標の順に、次のようにつなぎます。

• 施策1（残業の見直し）の取組状況：残業時間の共有ミーティングの実施率。行動変容：月45時間を超える残業をした社員の数、睡眠で休養が十分取れている社員の割合。最終目標：疾病による欠勤・休業日数
• 施策2（ストレスチェックと相談窓口）の取組状況：ストレスチェックの受検率、相談窓口の認知率。行動変容：高ストレス者の割合。最終目標：プレゼンティーイズムの改善
• 施策3（上司面談）の取組状況：面談の実施率。行動変容：「困ったときに上司に相談できる」と答える社員の割合。最終目標：ワーク・エンゲイジメントの向上

最終目標の指標が、KGIである「疾病による休業者数」につながる、という一本の筋道になっているかを最後に確かめます。このように、1つの経営課題から出発すれば、小さな会社でも一枚に収まります。

集団分析の見方は、ストレスチェックの集団分析の見方と活用手順で解説しています。

健康経営のKPI・KGIの選び方

戦略マップで最も迷うのが指標です。ここでは、選ぶときの考え方を整理します。

KPIとKGIの違い

KGIは、最終的な目標がどこまで達成できたかを測る指標です。KPIは、そこにたどり着くまでの途中経過を見るための指標です。ガイドブックでは、KPIは施策の実施結果や効果を評価するもので、前述の3段階（取組状況、意識変容・行動変容、最終的な目標指標）で考えるよう勧められています。KGIは1つか2つ、KPIは施策ごとに1つか2つに絞ります。指標が多すぎると、集計だけで手一杯になります。

ストレスチェックの結果を指標に使う

ガイドブックには、メンタルヘルス対策の施策の指標例として、セルフケア教育やラインケア教育の参加率、ストレスチェックの受検率、相談窓口の利用率や認知率が挙げられています。また、意識・行動変容の指標例には、高ストレス者の割合が挙がっています。

個人の結果は、本人の同意なく会社が見ることはできません。使うのは、個人が特定されない形に集計した数字だけです。受検率の上げ方は、ストレスチェックの受検率の目安と上げ方を参考にしてください。

プレゼンティーイズムを最終目標の指標にする

プレゼンティーイズムとは、出勤していても、体調や気持ちの問題で本来の力が出せていない状態のことです。ガイドブックでは、健康関連の最終的な目標指標として、プレゼンティーイズムとアブセンティーイズム（病気による欠勤・休業）がよく使われるとしています。測り方としては、WHO-HPQ、東大1項目版（SPQ）、WFunなど、アンケートによる複数の方法が紹介されています。詳しい測り方と、損失の考え方は、プレゼンティーイズムの意味・測り方・対策で解説しています。

なお、ガイドブックは、プレゼンティーイズムやアブセンティーイズムの数字を改善するために、従業員が不利益を受けるようなことをしてはならないと注意しています。たとえば、数字を下げるために社員が不調を隠すようになっては本末転倒です。

ワークエンゲージメントを最終目標の指標にする

ワーク・エンゲイジメント（ワークエンゲージメント）は、仕事に対する活力や熱意、没頭といった、前向きな心の状態を表す指標です。ガイドブックは、企業によっては、従業員の健康状態や、ワーク・エンゲイジメント、離職率といった就業に関連する指標を、最終的な目標指標にするケースもあるとしています。「欠勤を減らす」だけでなく、「いきいき働けている」も測りたい会社に向いています。測り方は、ワークエンゲージメントの3要素と測り方で扱っています。

指標を決めるときの3つの目安

指標は、次の3点を満たすものを選びます。

• すでに手元にあるデータ、または年1回の短いアンケートで測れる
• 毎年同じ定義で測り続けられる
• 施策から目標までの筋道で、前後の指標と意味がつながっている

実際に作ろうとすると、「自社の健康課題をどう把握するか」と「悩みを相談できる場を用意すること」で止まる会社が少なくありません。そのヒントを、サービス資料にまとめています。

健康経営戦略マップのよくある失敗と対策

最後に、初めて作るときに陥りやすい失敗を挙げます。

失敗1：取り組みを羅列しただけで終わる

すでにやっている健康診断や研修などを並べただけでは、どの課題に対する施策なのかが見えません。対策は、「この施策は、どの健康課題に効くのか」を一つずつ線でつなぐことです。つながらない施策は、見直しの判断材料になります。

失敗2：指標が経営課題とつながらない

「参加率」「満足度」だけを並べ、最終的な目標指標がない場合があります。参加率が上がっても、欠勤や休業が減ったかどうかは別の話です。対策は、施策の取組状況から、行動変容、最終的な目標指標へと、3段階で指標を置くことです。ガイドブックも、「これが実現できると、次にどんな行動の変化が見込まれ、どんな状態が実現するのか」というつながりを意識するよう勧めています。

失敗3：測りにくい指標や、数が多すぎる指標を置く

測定に手間がかかる指標や、毎年は測れない指標を置くと、翌年の更新が止まります。指標の数を絞り、何を、誰に、いつ、どの方法で測るかを決めておくと、担当者が替わっても前年と比べられます。

失敗4：一度作って終わりにする

戦略マップは仮説を図にしたものです。指標が動かなければ施策や指標を見直し、年に1回は更新しましょう。

健康経営の基本から確認したい方は、健康経営とは？中小企業のメリットと始め方をご覧ください。

ココロチェックで、戦略マップの「心の健康」の指標を支える

戦略マップに心の健康の施策を入れようとすると、多くの会社でぶつかる壁があります。1つは、自社の組織の状態が分からないので、健康課題を絞れないこと。もう1つは、社員が相談できる先がなく、施策が「研修の実施」で止まってしまうことです。

ココロチェックは、産業保健の担当者がいない会社のための、法人向けのメンタルヘルスサービスです。組織の状態を「測る」ところから、社員が専門家に相談して「癒す」ところまでを、一つのサービスで支えます。

• 設問に答えるだけで、組織の状態と部署ごとの傾向がわかる組織診断を、無料で用意しています。戦略マップのステップ3（健康課題の絞り込み）の材料になります
• 公認心理師・臨床心理士などの専門家に、オンラインで1回30分から相談できます。相談窓口の利用率や認知率を、取組状況の指標に置く際の施策になります
• 会社が見られるのは組織単位の傾向だけで、誰が相談したかは本人の同意なく伝わりません

健康経営戦略マップのよくある質問

Q. 健康経営戦略マップとは何ですか？

経営課題、従業員の健康課題、施策、成果を測る指標を一枚の図でつなぎ、健康経営のストーリーを見える化したものです。

Q. 健康経営戦略マップのテンプレート（ひな形）はどこで入手できますか？

健康経営優良法人認定事務局がまとめた「健康経営ガイドブック」（2025年3月版）の第3章に、フレームと記入の流れ、ケーススタディが載っています。ガイドブックはACTION!健康経営で公開されています。表計算ソフト形式の作業用フォーマットの有無や入手先は、経済産業省の健康投資管理会計ガイドラインのページで、最新のものを確認してください。

Q. 戦略マップは申請に必須ですか？

申請の要件は年度ごとに変わります。必須かどうかを含め、最新の内容は公式の申請関連資料で確認してください。

Q. 経営課題が決まらないときはどうすればいいですか？

大きな課題でなくて構いません。直近の欠勤、休職、退職、残業の状況を見て、「いちばん困っていること」を1つ選びます。

Q. 指標はいくつ置けばいいですか？

目安は、KGIが1つか2つ、施策ごとのKPIが1つか2つです。数よりも、毎年同じ方法で測れるかを優先します。

まとめ：健康経営戦略マップは「経営課題を1つ決める」ことから

要点は次の3つです。

• 健康経営戦略マップは、経営課題、健康課題、施策、指標を一枚でつなぎ、「なぜこの取り組みか」を見える化する図。まず解決したい経営課題を1つ決める
• 指標は、取組状況、意識・行動変容、最終的な目標指標の3段階で置き、ストレスチェックの結果、プレゼンティーイズム、ワークエンゲージメントなどから、測り続けられるものを少数選ぶ
• 取り組みの羅列や、つながらない指標を避け、毎年見直す。申請の要件は年度で変わるので、最新は公式で確認する

完璧な図を目指す必要はありません。小さく作って、毎年育てていきましょう。